国资委主任张玉卓为什么反复强调“第二曲线”？

张玉卓又下去调研了。他可能是中国下去调研最多的部长之一。9月23日至24日，国务院国资委党委书记、主任张玉卓到广东深入有关中央企业和地方国有企业生产运营一线、科研实验室调研。他强调“第二曲线”，很是引人注目。

为什么提出“第二曲线”？

国资委的深层战略意图是什么？

第二曲线”在国企语境下的具体体现？

中央企业由“第一曲线”向“第二曲线”转型，有多难？

中央企业向“第二曲线”转型，难题怎么解决？

这些问题，我们需要认真思考，找出办法。

1、

张玉卓“第二曲线”的提出

张玉卓强调，要深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，围绕落实国家重大战略，坚持创新驱动发展，因地制宜培育壮大新质生产力，持续提高企业价值创造能力和可持续发展能力，努力开启增长的“第二曲线”，加快建设世界一流企业，不断增强核心功能、提升核心竞争力，全力做好“十四五”收官和“十五五”谋划工作，更好发挥国有经济战略支撑作用。

在这一套话语体系中，增加一句话“持续提高企业价值创造能力和可持续发展能力，努力开启增长的“第二曲线”。最近连续出现“第二曲线”论，自然引发人们思考张玉卓为什么反复强调“第二曲线”。

什么是第二曲线？指的是企业在经历了一段时间的增长后，适时地找到新的增长路径，从而避免增长停滞甚至下滑。

简单来说，国资委强调“第二曲线”，是为了推动国有企业摆脱对传统增长路径的依赖，在新发展阶段主动寻求新的增长引擎，以确保国有资本在实现国家战略目标的同时，也能保持自身的持续生存、发展和竞争力。

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“第二曲线”的提出，是因为三大变化

时代变了，增长逻辑必须变。

变化之一：宏观经济背景的转变从“高速增长”到“高质量发展”。中国经济已经告别了过去依赖投资、资源消耗和人口红利的粗放式高速增长阶段，进入强调创新、绿色、协调的高质量发展阶段。许多国有企业所处的传统行业（如重化工、传统能源、基础建材等）面临着市场饱和、产能过剩、环境约束收紧的压力。依赖原有的“第一曲线”（主营业务）很难实现高质量的增长，甚至可能出现萎缩。

变化之二： “百年未有之大变局”与产业链安全。国际环境日趋复杂，全球产业链、供应链面临重构。中央提出要“增强产业链供应链的韧性和安全水平”。

变化之三： 技术变革的颠覆性冲击。 新一轮科技革命和产业变革， 以人工智能、新能源、生物技术、新材料等为代表的新技术正在深刻重塑全球经济格局。许多传统行业面临被颠覆的风险（如燃油车之于新能源汽车）。国资委必须督促国有企业未雨绸缪，主动拥抱变革，而不是被动等待被颠覆。“第二曲线”的本质，就是在新兴技术和产业领域提前布局。

3、

国资委的深层战略意图

在上述大背景下，国资委强调“第二曲线”的具体意图包括：

1. 破解“增长焦虑”，避免“大而不强”。很多大型国企规模庞大，但主要利润来源于垄断性或资源性业务，核心竞争力不足。一旦行业进入下行周期或政策发生变化，企业将非常脆弱。培育“第二曲线”是为了打造新的、更具市场竞争力的增长极，避免企业“空心化”。

2. 落实“创新驱动发展”国家战略。国资委作为出资人代表，需要引导国有企业将资源投向国家最需要、最有前景的领域。强调“第二曲线”，就是直接推动国企加大研发投入，进行战略性新兴产业的投资布局，这与国家“十四五”规划等顶层设计高度契合。

3. 实现国有资本优化配置。 国资委推动“处僵治困”（处置僵尸企业、治理困难企业），清理非主业和低效资产，目的就是腾出资源来支持有发展潜力的“第二曲线”业务。这体现了从“管资产”向“管资本”转变的思路，要求国有资本流向更有效率、更高价值的领域。

4. 应对市场竞争和混合所有制改革。 在越来越多的领域，民营企业展现出强大的创新活力。国企要想在市场竞争中保持领先，甚至只是生存下去，就必须像民企一样思考未来。同时，在混改中，国企也需要有吸引人的“新故事”和前沿业务来吸引战略投资者和优秀人才。

4、

“第二曲线”在国企语境下的具体体现

国资委强调的“第二曲线”并非漫无目的，而是有清晰的导向：

· 方向明确： 主要集中在战略性新兴产业，如：

· 新能源： 光伏、风电、氢能、储能。

· 新材料： 高端半导体材料、碳纤维。

· 高端装备制造： 工业母机、航空航天。

· 数字经济： 云计算、大数据、工业互联网。

· 绿色环保： 节能技术、循环经济。

· 模式多样： 既包括在现有技术基础上的延伸创新，也包括通过设立新的子公司、风险投资、并购等方式直接进入全新领域。

我们以典型案例说话。譬如国家电网的“第一曲线”是电网建设和输电业务；“第二曲线”则大力布局充电桩网络、能源物联网、虚拟电厂等。 中国中化/中国化工合并后除了巩固传统化工优势，重点发力生命科学、材料科学、环境科学等前沿领域。中国宝武（钢铁） beyond钢铁，向新材料、智慧制造、产业金融等领域拓展。

显然，国资委强调“第二曲线”不是一种可选项，而是一种生存和发展的必然要求。其背景是中国经济发展阶段的深刻转换、技术革命的颠覆性冲击以及保障国家安全的战略需要。其目的是要推动国有企业从“舒适区”走向“无人区”，从“规模扩张”转向“价值创造”，从而更好地履行其经济责任、社会责任和政治责任，在新时代继续担当国民经济的“顶梁柱”和“压舱石”。

这意味着，未来评价一个国企领导人的业绩，不仅看其能否守好“第一曲线”的基本盘，更要看其能否为企业成功地培育出充满活力的“第二曲线”。

5、

中央企业由“第一曲线”向“第二曲线”转型，有多难？

中央企业由“第一曲线”向“第二曲线”的转型，绝非易事，其本质是一场深刻的自我革命。这不仅是业务的转变，更是思想观念、组织架构、资源配置方式和考核评价体系的全面重塑。中央企业面临的主要困难和需要解决的核心矛盾，可以归纳为以下几个层面：

1. 思想观念与文化惯性：最大的“软障碍”。成功路径依赖， 第一曲线是央企过去几十年取得成功的基础，管理层和员工已经形成了稳固的思维模式和行为习惯（“我们一直都是这么做的，而且很成功”）。对未知的第二曲线普遍存在怀疑、畏惧和抵触情绪。

风险厌恶文化：央企承担着国有资产保值增值的重大责任，内部决策流程严谨，强调规避风险。而第二曲线的探索本质上是高风险、高失败率的试错过程，这与固有的稳健文化形成强烈冲突。

“官本位”思想残留： 部分企业存在“不求有功，但求无过”的心态，开拓新业务的动力不足，因为做成了未必有重奖，失败了则可能要被追责。

2. 体制机制与组织架构的僵化。

资源配置的“挤出效应”： 第一曲线作为当前的现金牛业务，会本能地吸走企业绝大部分的资源（资金、人才、技术、领导注意力）。新生的第二曲线业务在资源争夺中处于绝对劣势，常常“营养不良”。

僵化的考核与激励体系：现行考核多以年度利润、净资产收益率（ROE）、经济增加值（EVA）等短期财务指标为核心。第二曲线业务在培育期通常只有投入、没有利润，甚至长期亏损。用同一套短期财务指标去考核，会直接扼杀第二曲线的生存空间。

不兼容的组织模式：传统的科层制、职能式组织架构追求标准化和效率，适合成熟的第一曲线业务，但无法适应第二曲线所需的速度、灵活性和创新。新业务团队在旧体系内处处受制，流程繁琐，决策缓慢。

3. 能力与人才的断层。核心能力刚性， 央企在第一曲线领域积累了深厚的核心能力（如大型工程管理、规模生产、政策资源整合等），但这些能力可能成为转向新领域的“枷锁”。第二曲线需要的是全新的能力，如敏捷开发、用户体验设计、数字营销、生态合作等。

人才结构失衡：企业内多是精通传统业务的专家，但严重缺乏懂新技术、新市场、新商业模式的关键人才。现有的人才培养、引进和薪酬体系难以吸引和留住顶尖的创新人才。

4. 政策与监管环境的约束。投资决策与国资监管的谨慎性：对新兴领域的重大投资，尽管方向正确，但可能因为模式不成熟、前景不确定而在内部审批和国资监管环节面临更严格的审视，导致错失市场机会。

历史包袱与社会责任：央企往往承担着更重的历史包袱（如离退休人员安置）和更广泛的社会责任（如稳定就业），这使得其在转型时无法像民营企业那样“轻装上阵”。

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中央企业向“第二曲线”转型，难题怎么解决

困难具体表现为以下几对亟待解决的深层矛盾：

1. 短期经营业绩压力与长期战略耐心之间的矛盾。董事会和经理层面临年度、任期考核压力，必须优先保证第一曲线的稳定盈利。而培育第二曲线需要大量“战略性亏损”和长期投入，短期内只会拖累财务报表。

怎么解决？必须建立对第二曲线业务的“差异化考核”机制，容忍甚至鼓励其在特定阶段的亏损，将考核重点从财务指标转向市场占有率、技术壁垒、用户增长、商业模式验证等前瞻性指标。

2. 存量业务的“确定性”管理与增量业务的“不确定性”探索之间的矛盾。 第一曲线管理追求标准化、可控和可预测；第二曲线管理则要求拥抱不确定性、快速试错和迭代。两种截然不同的管理模式在同一组织体内必然冲突。

怎么解决？ 实施“组织隔离”策略。为第二曲线业务设立独立的子公司、创新事业部或风险投资单元，赋予其独立的决策权、资源预算和灵活的管理机制，避免被主流程序“窒息”。例如，设立“创新特区”或内部孵化器。

3. 传统经验权威与新兴知识权威之间的矛盾，企业的决策权往往掌握在熟悉第一曲线的资深管理者手中。当他们用过去的经验来判断充满未知的新业务时，很容易做出保守甚至错误的决策，压制了年轻人才和新知识的话语权。

怎么解决？ 推动“领导力转型”和“组织学习” 。一方面，要求传统领导者提升对新技术的认知，具备战略眼光；另一方面，要大胆启用和授权具有新知识背景的年轻干部，并引入外部专家，构建多元化的决策机制。

4. 内部资源闭环与开放式创新生态之间的矛盾。

央企习惯于依靠自身力量“自力更生”，但第二曲线所依赖的新技术、新市场往往存在于企业外部。封闭的体系无法快速获取创新要素。

怎么解决？从“内部研发”转向 “生态共创” 。积极通过风险投资、产业基金、战略合作、并购、建立创新平台等方式，与高校、科研院所、初创企业乃至竞争对手合作，融入全球创新网络，“借船出海”。

中央企业的“第二曲线”转型，是一场深刻的系统性工程。其困难根植于思想、体制、能力和环境的深层结构之中。成功的关键在于正视这些矛盾，并进行大胆的体制机制改革。在战略上，保持定力，给予长期耐心。在组织上，实行“新旧分离”，保护并赋能新业务。 在考核上，实施差异化评价，鼓励创新试错。 在资源上，坚持开放共赢，融入全球创新生态。

张玉卓为什么反复强调“第二曲线”？有多大困难？怎么解决？这不仅是企业自身的生存发展问题，更是关系到国家产业升级和竞争力提升的重大战略课题。

附消息：

张玉卓到广东调研国企改革工作

2025年09月25日 18:43 北京

9月23日至24日，国务院国资委党委书记、主任张玉卓到广东深入有关中央企业和地方国有企业生产运营一线、科研实验室调研。他强调，要深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，围绕落实国家重大战略，坚持创新驱动发展，因地制宜培育壮大新质生产力，持续提高企业价值创造能力和可持续发展能力，努力开启增长的“第二曲线”，加快建设世界一流企业，不断增强核心功能、提升核心竞争力，全力做好“十四五”收官和“十五五”谋划工作，更好发挥国有经济战略支撑作用。

张玉卓深入南方电网电力调度控制中心，详细了解电网运行、应对台风灾害、电力保供等工作。他指出，近年来企业牢牢把握职责使命，发展布局持续优化，综合实力跨越提升，服务区域协调发展有力有效，彰显了中央企业的责任担当。要坚持“人民电业为人民”，扛牢能源安全保障首责，建强输配电网，确保电力可靠供应；加快推进新型电力系统建设，提升电网数字化水平，提高新能源消纳比例，推动能源技术变革；夯实高质量稳增长基础，狠抓管理增效与挖潜创效，培育新的利润增长点，稳健拓展境外业务，推动供电服务向高品质升级，向价值链高端延伸。

在南航集团运行控制中心、客舱部“阳光大道”，张玉卓认真调研航班全流程管控、“蓝天党建”情况，指出企业牢记使命服务大局，持续强化改革创新，扎实推进降本增效，提升精细化服务水平和品牌影响力，实现了从疫后复苏、重回赛道到修复向好的积极转变，为促进我国民航事业持续健康发展发挥了重要作用。要突出抓好安全风险防控，严防各类安全事故和事故征候发生；突出抓好高质量的稳增长，强化全过程成本管控，努力盘活存量做优增量；突出抓好新发展动能培育，持续做大做强货运业务，开辟低空经济新赛道，加快企业智能化转型，不断拓展市场空间。

在广东期间，张玉卓与广东省委、省政府主要负责同志围绕深化国资国企改革、加快发展战略性新兴产业深入交流，并到广汽集团、广州数字科技集团所属广电计量等国有企业调研，强调要高质量完成国有企业改革深化提升行动，推动公司治理和管理运营机制更加灵活高效，打造有本地鲜明特色的国资国企改革样板；强化关键核心技术攻关，积极投资布局集成电路、新能源汽车等领域，做好传统产业转型升级、产业投融资体系建设大文章；坚持“放得活”与“管得住”相统一，深入推进全级次穿透式监管，不断提升专业化、体系化、法治化、高效化监管水平；坚持党的领导加强党的建设，夯实党建基层基础，纵深推进全面从严治党，把党建优势转化为企业发展优势。

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