事业单位大背景下经营单位生存和发展的经济学思考

（2）成本和费用的控制难度大，使利润分配成为一纸空文。

 同样是经营范围和市场的不确定，由主管单位来控制成本已是不可能。在理论上，经理人可以无限制地扩大成本，让单项工程利润成为零，甚至负数。没有利润，再好的利润分配制度是一纸空文。经营单位的经营范围、内容极其灵活、广泛，下一步做什么经营单位领导人自已都不清楚，一般是边走边瞧。在这种情况下，进行统一的成本控制规定几乎不可能。比如人员工资、野外补助标准、工程外包价确定、租用设备、购买材料等内容，每一项数值都有很大的弹性。费用类更是种类繁多，弹性很大。如顾问费用、试验费、办公费等。这些成本费用的内容，单位经理很多都是第一次接触，摸不清实价，管理部门更不可能做具体的规定。实事上，一个单位的利润，就是经理人从这些项目中一个个讨价还价中挤压出来的，如果穷大方的，根本就不可能有赢余。如果主管单位不切实际硬要出什么规定反而导致成本费用的奇高，好好一个项目也会做成负利润，还谈什么利润分配。更重要的是，一个单位有没有利润，能不能赚到钱，最重要的是努务寻找业务，开拓市场，而不是在挤压成本，控制开支。市场工作做得不够，没有市场持续地提供收入来源，成本控制得再好，也没有利润可分配的。可是主管部门更是对市场开拓方面极少感兴趣的，更拿不出办法，这一项工作最主要的还是决定于经理人的能力和激情。

有鉴于此，有些单位以利润承包的形式管理，这种方法在会计学上简单，但只是风险大了执行不下去，根本原因还是事业单位的背景，交不了承包指标又能怎样，反正是承包人正式职工不能拿他如何，何况还有一堆职工要安置。

二、人员的配备不适合经营单位的经济利益要求

人力既是成本同时又是资源，合适的人是单位发展的资源，如优秀的市场人员，技术骨干，管理人员，可以为单位打开局面或突破，他们的贡献大于所得多；不合适的人，白领一份工资不说，还会破坏管理制度和造成不协调。人不在于是否优秀，而在于是否合适，而事业单位背景的人并不是按是否合适经营单位来配制，而是按其他因素，因此不可能是效益最好的。

先说经理。经理的最佳人选，不是技术尖子，不是严谨的管理人员，也不是任劳任怨的劳动模范，而是市场高手，是有敏感的市场嗅觉和善于应变的市场操盘手。任何时候都是这样，在一个二级经营单位里，谁掌控市场能力最强，谁就是经理，今天他最强，他就是经理，明天有人比他更强了，他就不是实际的经理了。而且一个单位只能是有一个最强的，不可能有二个并列的人。因为市场是利润的唯一来源，谁给你送钱，不是主管部门，不是领导，只有市场。有市场然后才有企业，有企业然后才有利润。一般成功的企业家的第一素质是市场能力，而不是其他。民营企业的老板大多出自销售人员，或有过销售经验。其次是有契而不舍的精神，经得起磨难。只有这样咬住市场才可以走出去，才能走出红海，占领蓝海，而不是毕恭毕敬地坐在院长办公室诉苦的谦谦君子。经理的重要性怎么说都不过分，所谓经营单位只不过是一个抽象的集合体，许多主要的业务往来并不是在单位之间进行的，而是在代表经营单位的经理人之间进行的，人们总是希望同自已信任，尊重的对象做生意，在这个业务紧缺的小基层单位尤其如此。

而事业单位背景下的经营单位选择经理人的标准经常不是这样，而是像选科室管理人员一样，或者是管理规范，或者是劳动模范，或者是谦谦君子，或老实听话，总之，在内部是出类拔萃的，但走在市场上未必是拿得出手的。因此，经营的二级单位成果如何也就是可想而知了。

再说管理层。一个企业的初期，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，一切工作都要围着多变的市场来开展，这时经常需要破釜沉舟的豪气，而不是议会式的吵吵闹闹，权力集中是非常必要的，经济学上要求小企业初其股权不能太分散，分散加大了决策成本。理由如下，其一，经营单位的本质是创收，决策要知已知彼，小单位闯市场，知已易，知彼难。知彼就是知市场，而一个小单位最了解市场的就是经理人，其他人都是辅助的；其二，一个激情饱满的适时决策，需要及时实施，经过几番讨论下来，几翻周折中，便成白开水了，毫于价值；其三，也是最重要的，共同决策看似可以少犯错误，但一旦犯了错误，纠正起来成本可是大得很，甚至领导层间互相埋怨扯皮反把事情闹大，损失更惨重。所以，经营单位的领导层，或者是一人实际掌控而经营得风生水起，或者是权力相互制衡而一事无成。事业单位背景下的经营单位，管理层则喜欢用权力制衡，即所谓的集体领导，几个人的单位也配以经理、书记、副经理，权力分散，决策没有含金量，特别是在初期，看似民主，实则效率非常低，甚至是什么也做不成的。

三说一般员工。经营单位当然希望按自已的经营目标，选择适合市场业务的员工，比如生产、技术、销售和管理人员。实行按劳付酬，形成公平进取的健康环境。可是，在事业单位背景的经营单位根本做不到。首先，员工只能在一定范围内选，很多人员是机构调整调济过来的，有资历，有背景，但不一定有合适的能力，所能选的就是那个范围，补充力量只能在社会上招聘。其次缺乏企业精神，特别是有资历的老员工，根本不认可安劳付酬。我曾问一个老员工：“你整天这样浪荡，不做一点事却领着工资，心里没有愧疚？”回答说：“不会啊，我是有编制的，上面有人头费的。” 这种按身份分配的心里普遍存在，一个人要在单位里苦心孤诣、锐意进取是多么难。人员工资的管理，有事业单位背景的职工都会念念不忘自已的档案工资，这种档案工资由职务、岗位、工龄等几乎与其在经营单位内的业绩无关的因素构成。事实上，做多种经营时，别人可能因你的业务熟练、方案得当而多付给你钱，而不可能因为你是某行政级别多付给你钱。经营单位打破档案工资，已普遍接受，但对于具体的当事人，档案工资的观念已铭心刻骨，自然成了心中的一堵墙。

这要关系到经营单位如何体现公平原则问题，是要身份优先还是效益优先？如果不能做到效益优先，经营单位的经济还能发展得起来吗？

由于从经理、管理层、员工等三个层次的人员配制并没有按市场经济的要求进行，所以他不可能是一个有效益的单位。

三、搬用事业性的政策，约束有余而激励不足。一些有利于经济效益的有效措施却成了违法乱纪。

经营单位核心是激励，是如何到市场去把钱找来，看重的是收入与成本的对比，只要能赚得更多就不在乎大把花钱。作为经营单位最大的规定不是如何控制花钱，而是如何赚钱，如何开拓市场，争取项目。那才是利润的源头。如果把眼光紧盯在如何省着花钱上，是做不成事情的，因为再省也就是库存的那么多钱，而市场上的钱则是源源不断的。

但事业单位背景的经营单位，则缺乏这种对外经营的理念，相对应的激励制度严重缺失。而与之相反，在控制花钱方面制度完善而周密。整个体系而言，管理层尽管没有一个禁止开支的成本清单，但在潜意识里却有很多的禁忌，这个不可以，那个不可以，显然这是事业单位对来源于财政拔款的事业费部份规定。主管单位更熟悉和不自觉地使用的是那一套事业单位控制花钱制度，而不是注重赚钱的数量。一些有利于经济效益的有效措施却成了违法乱纪。这种事比比皆事。如，买仪器，当我接到一个项目需要仪器时，我会预算买仪器折旧的钱和项目赚的钱，合算，马上拍板，买。可是这违反了院里设备购置的审批程序规定。走规定程序，一个月未必下得来，机会错过了。如果守规定，就牺牲利润，如果要赚钱，就要违纪。再如买汽车，经预算，买车比租车更节省成本，我自然买车，可是买车突破了院里的编制，违反了规定。另外再诸如技费、驾驶员培训费、技术培训费等支出，这些在经营单位里，虽是消费支出，却犹如投资，会为以后的工作中带来不错的经济利益。而在事业单位里则用消费支出的标准来衡量和管理，属违法乱纪。另外还有一些经营过程中的支出，必须与时俱进。各项目不同，不是要以预见得到的。

之所以如此，问题在于体制，主管单位与经营者利益一致的结合点不明确，主管单位领着事业单位标准的工资和福利，经营单位自已折腾。经营单位的业绩是卓有成效还是一败涂地，与主管人员几乎没有利益关系，最多是心理的平衡程度变化。主管单位在形式上是作为股东代表，但经营的成败并不如自已的投入那样有切肤之感，所以主管人员不花心思去研究其中的管理规则，不追求创新和突破，而是简单地照搬事业单位的一些管理条条框框，甚至对这些条框也不熟悉，因此闹出如用足球的规则来裁判蓝球比赛的笑话也就不足奇怪了。特别是最近几年来，地勘费额度加大，地勘项目投资增加，经营单位就更不被重视了。事业单位管理人员本来就很多，管理不当，努力不是花在创造财富上，而是花才内耗上了，伤害会非常严重。

结束语

我们这种非全额拔款的事业单位，组建二级经营单位是自我生存的必选之路，客观上也具有设备、人员和技术等方面的条件。但由于事业单位这种大背景的特殊性，在组建和管理过程中主管单位必须突破惯性思维，实事求是地在经营性和事业性之间寻求合理空间，并搭建建设性制度框架。

一个经营单位发展和成长的最原始、最有效、最持久的动力，是发自单位内部，而不是外部的监督管理。监督管理的方向是宜顺应着单位成长，努力挖掘、培植经营单位内部力量，给予宽松和谐的环境，使其健康成长，而不是直接干预。作为背景的事业单位有着规模庞大的管理队伍和强大的行政资源，力量用运得当，经营单位兴旺发达，欣欣向荣，反之，为之消亡。