试谈现有企业财务预算的分析现状与控制研究(1)论文

【论文摘要】 在市场经济快速高效发展的今天，企业面临的风险很多，其中对企业的影响最大的应属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险(本文主要也就是针对该种风险)，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务的到期日之间的矛盾引起的。

许多企业正是没有处理好二者的关系，影响了企业的正常生产经营，甚至最终破产。所以如何减小财务风险、回避财务风险就成了企业财务部门的一项重要工作。

【论文关键词】 企业财务预算 分析 控制 财务预算是企业全面预算的一部分，企业想要回避财务风险，获得顺利发展，必须要搞好财务预算。以下是我个人对于现在企业财务预算分析的几点体会:

一、建立企业动态财务预算的分析 财务预算分析就是指在预算正式确定、下达之前进行的对预算指标的分析调整工作，也就是在预算执行前所进行的预算分析工作，这一环节有别于预算差异分析。预算管理的首要任务是预算的编制，如果没有科学的预算编制，就谈不上管理和控制，调整和评价也只不过是数字游戏。

企业应从预算编制的流程及方法等方面规范企业的预算管理工作，而预算分析工作正是这一流程当中的一个重要环节，同时也是预算机制作用发挥的关键。企业预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展的目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的实现。

编制预算就是制定目标和方向，并通过执行使预算管理的目标落到实处，促使企业充分地挖掘与合理利用一切人力、物力和财力，从而取得最大的经济效益。通过周密的预算分析，科学确定企业预算管理目标对于企业加强全面预算管理、提高企业经济效益起着先决作用。

在传统预算方式下，一方面收集信息不仅费时费力，需要编制许多分析报表以及大量计算才能得出实际发生额与预算之间的差异;而且由于数据收集的不足将导致分析结果出现较大的差异。另一方面在传统的以产品为核心的预算方式下，由于预算编制基础的不准确，在事后分析时不论是否有利于长远战略、企业竞争力和企业价值提升，采用“一刀切”政策既会忽略了那些具有发展优势或向顾客提供直接服务的部门的特殊情况，也忽略了那些经营成果显著、成本低廉的部门，对于超支的一概惩罚，节约的一律奖励。

这样就会陷入为降低成本而降低成本之“狭隘怪圈”。

二、财务预算控制的作用 企业财务战略按照内容可分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。企业投资战略是企业对投资通盘的、长期的谋划。

包括投资方向、投资数额等方面的谋划。投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定，并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。

做任何事情都应该是有计划的，企业预算的编制可以偏向适合企业的发展战略，为更好的控制企业资金安排，生产销售计划等做准备。 企业的中长期财务目标在实施过程中必须分解为年度经营预算目标，年度经营预算目标又必须分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，从而更好的控制企业短期预算目标和调整企业长期经营目标，才能使中长期财务目标由理想变成现实。

财务预算控制需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，每一个管理层或操作层的预算目标都需要有一个部门单位来承载。通过实行预算控制，企业可以把经营目标分解到企业内部上下各个部门，使其经济责任更加具体和明确，有利于企业经营目标的顺利实现。

控制经济活动是财务预算控制的一项基本职能。通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生;通过对财务预算管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生;通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。

三、构建以财务目标为导向的财务预算控制 企业财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是部门或人员通过努力可以直接实现的，可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控，这类变量通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解难点，需要从部门职能和人员职能入手，分别采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影响变量。

财务目标的分解往往与战略目标的分解是同时进行的，分解总公司财务目标核心是寻找关键变量，寻找财务目标的关键支撑因素。一般采用自上而下的分解方法，先确定现实有哪些主要因素，需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、员工和经理人奖金的支付和纳税付息支付工资前的利润实现。

例如，现金流增长，纳税付息支付工资前的利润增长，销售收入增长，成本费用降低，举债安排，员工工资，经理人和员工奖励，以及为了创造和保持预期增长所需的投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标。 部门可控变量的分解从部门的关键职能入手，把公司级变量目标分解到各相关部门。

如将销售额分解到营销部，产品成本和制造费用分解到生产部，将工资和激励制度可落实到所有部门。这些变量的目标值是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。

首先，权衡相关利益人的利益条件下的股东财富最大化是战略目标的主要表现，也是企业使命的财务表述。为了让这种目标能激励员工，公司除了不断宣传公司战略目标外，还将财务目标的关键变量社会贡献、工资、债权人利息、员工和经理人奖金的表述与全体员工沟通。

使得这些变量成为全体员工共同关注的，这样就会使得目标值的实现力更大，也更有利于调控。其次是调控工资和奖励补偿，激励制度是企业战略性人力资源的切入点。

由于公司管理者与公司经理人在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，对工资，债权人利息，员工和经理人奖金，股东权益报酬率，成长率等变量在母子公司之间的调控是一个难点，解决问题的关键还在于通过有关变量如工资、员工和经理人奖金和相关业绩考核的有效约束，从而为建立有效激励和调控机制奠定基础。